Shopfloor Management näher beleuchtet

In der Unterhaltung mit betroffenen Managern wird schnell klar, dass das Verständnis, was eigentlich Shopfloor Management ist, oft deutlich voneinander abweicht. Manche denken dabei an ihr Shopfloor-Meeting, das täglich stattfindet, andere verstehen darunter ihr wöchentliches Team-Meeting und manche die Visualisierung ihrer Kennzahlen. Einige denken an ihre Visualisierungs-Boards, an denen betriebswirtschaftliche Zusammenhänge transparent gemacht werden.

Was ist Shopfloor Management?

Übersetzt man den Begriff "Shopfloor Management", dann steht das Wort "Shopfloor" sinngemäß für den Ort, an dem die Wertschöpfung vollzogen wird. In der Produktion ist das beispielsweise der Ort direkt an der Linie oder in der Fertigung. In der Administration beschreibt das den Ort, an dem die Mitarbeiter ihre Arbeit verrichten. Das Wort "Management" steht sinngemäß für Steuerung.

Permanent nachjustieren

Zusammengefasst steht das Shopfloor Management für die Steuerung der Produktionsbzw. Prozessperformance am Ort der Wertschöpfung, egal ob direkt an der Produktionslinie oder im Büro. durchführt und z.B. die Geschwindigkeit immer wieder anpasst – mit anderen Worten die ständig auftretenden Abweichungen steuert. Die Anzeigen im Cockpit ermöglichen das schnelle und einfache Erkennen der Abweichungen. Um die Situation vollumfänglich zu erfassen und zu bewerten, reicht es aber nicht aus, die Kennzahlen im Blick zu haben. Der Blick auf die Straße ist trotzdem erforderlich. Auch in der Produktion und in den Büros ist es erforderlich, nach wie vor an den Ort zu gehen, an dem der Prozess abläuft (Gemba-Walk), um wirklich zu sehen, wo die Verschwendungen und somit die Verbesserungspotenziale sind.

Und damit kommt schon die Rolle der Führungskräfte ins Spiel. Dabei geht es um viel mehr als nur ein tägliches Meeting von 15 bis 20 Minuten. Shopfloor Management umfasst die gesamte Steuerung der Performance – und ist somit über den ganzen Arbeitstag relevant. An einem Visualisierungs-Board werden die Abweichungen der Prozess-Performance sichtbar gemacht, um dann kurzzyklisch (täglich) gegenzusteuern. Das Meeting bietet die tägliche Bühne, um in Bezug auf die erkannten Abweichungen Maßnahmen abzuleiten und diese in die Umsetzung zu bringen.

Wer hat die Verantwortung?

Nun fragt man sich: Wer sollte idealerweise Verantwortung übernehmen für die Steuerung der Abweichung? Meiner Meinung nach ist Shopfloor Management im Wesentlichen ein "Führungssystem" oder auch "Führung mit System".

Ich vergleiche das gerne mit folgendem Bild: Man sitzt in einem Auto hinter dem Lenkrad und sieht auf dem Navigationsgerät die gesamte Strecke. Die wichtigen Kennzahlen kann man im Cockpit einsehen, wie z.B. Geschwindigkeit, Tankanzeige sowie die jeweilige Geschwindigkeitsbegrenzung für den aktuellen Streckenabschnitt. Nun ist es erforderlich, dass man kurzzyklisch Lenkbewegungen

Führung im Rahmen von Lean hat für mich vor allem die Bedeutung, dass die Kompetenzentwicklung der Mitarbeiter dahingehend gefördert wird, dass sie in der Lage sind, ihre Prozessprobleme möglichst eigenständig zu bearbeiten und zu lösen. Die Mitarbeiter sind die wahren Experten des Geschäftsprozesses. Sie erhalten dadurch Gestaltungsfreiraum, aber auch mehr Eigenverantwortung.

Risiken und Nebenwirkungen

Das klingt aufs Erste gut, kann aber schnell bei Mitarbeitern zur Überforderung führen. Die Führungskraft sieht sich dabei ganz anderen Herausforderungen ausgesetzt. Sie soll die Mitarbeiter begleiten, aber auf gar keinen Fall fertige Lösungen vorgeben. Sie soll inhaltliche Verantwortung abgeben, aber für den Problemlösungsprozess Mitverantwortung übernehmen. Sie soll also eher aus einer Coachrolle heraus agieren, um die Mitarbeiterentwicklung zu fördern.

Typische Kriterien der "Lean Leader-Rolle" im Shopfloor Management

In der Praxis zeigt sich, dass dies unter Umständen enorme Anforderungen an die Führungskräfte stellt. In der Vergangenheit hatte man von Führungskräften erwartet, dass sie auf die Fragen der Mitarbeiter die richtigen Antworten parat haben. Und nun gilt es, mit offenen Fragen zu arbeiten und eben nicht eigene Lösungen vorzugeben. Dazu bedarf es der Fähigkeit zur Selbstreflektion der Führungskraft sowie der Bereitschaft zur Veränderung des eigenen Führungsstils. Auch die Führungskraft braucht einen Coach, der ihre eigene Weiterentwicklung begleitet. Dieser Bedarf wird leider oft nicht realisiert, was dazu führt, dass Chefs aus ihrem alten Rollenverständnis nicht herauskommen und im "alten Stil" weiterarbeiten. seinen eigenen "Führungsprozess" auch nach Leanprinzipien aus (z.B. Umgang mit Meetings, Selbstorganisation, ...).

2. Das Managen von Abweichungen: Die Führungskraft setzt wenige, aber klare Ziele (auch für indirekte Bereiche) und stellt den Zielen den Ist-Stand gegenüber. Sie ist bereit, so viel Transparenz in das Team einzubringen, wie es braucht, damit die Soll-Ist-Abweichungen allen Mitarbeitern klar und deutlich werden. Dazu gehören auch Kennzahlen. Und dazu gehört auch, den Mitarbeitern regelmäßig und häufig Feedback zu ihren Leistungen zu geben. Idealerweise gestaltet sie das Abweichungsmanagement mit visuellen Elementen am Shopfloor Board.

Wenn die Weiterentwicklung der Führungskraft gut begleitet und organisiert wird und dieser Schritt gut gelingt, dann schließt sich mit Shopfloor Management ein logischer Kreis, um erfolgreich die kontinuierliche Verbesserung in das Tagesgeschäft zu integrieren.

1. Eigene Haltung/Einstellung zu Lean: Wer kennt nicht auch Führungskräfte, die Lean umsetzen, weil sie es "müssen", jedoch nicht von der Sache überzeugt sind? Wenn diese Basis noch nicht geschaffen ist, lohnt es sich nicht, einen Schritt weiterzugehen. Ein "Lean Leader" hat den Sinn von Lean für sich selbst verstanden und ist davon überzeugt. Das spürt sein Umfeld und vor allem seine Mitarbeiter. Er ist präsent für die Mitarbeiter, ist häufig vor Ort und richtet

3. Das Ermöglichen von "Kontinuierlicher Verbesserung": Kontinuierliche Verbesserung braucht eine feste "Bühne" im Arbeitsalltag. Diese Bühne sollte durch die Führungskraft zur Verfügung gestellt bzw. geschaffen werden. Die Grundlage dafür bilden definierte Zeitfenster, in denen kontinuierliche Verbesserung stattfindet, klare Vorgehensweisen zur Problemlösung und die Klärung, wer im Team welche Rolle einnimmt. Nachhaltig wird Verbesserungsarbeit erst, wenn durch das Bilden von Routinen diese Abläufe in Fleisch und Blut übergehen. Übrigens: Wer KVP keine Bühne gibt, darf sich nicht wundern, wenn "das Stück nicht gespielt wird".

4. Die "Team-Entwicklung": Zu Beginn der Implementierung von Shopfloor Management trifft man oft auf Teams, in denen alle Mitglieder behaupten, sie benötigen kein Shopfloor Management, da jeder einzelne Mitarbeiter klare Aufgabenzuordnungen hat und der eine mit dem anderen nichts zu tun hat. Aber genau das ist das eigentliche Problem! Die "leane" Führungskraft fördert und fordert das Zusammenwachsen als Team, um die Flexibilität bei der Aufgabenerfüllung zu erhöhen.

5. Der Change-Manager: Oft haben Führungskräfte nicht vor Augen, dass mit Einführung von Shopfloor Management ein Changeprozess einhergeht, der "geführt" werden muss. "Was sind die künftigen Ziele? Was müssen wir deshalb nächstes Jahr anders machen? Wie wollen wir das denn genau gestalten?" Mit der Diskussion dieser Fragen ist der Einstieg in den Changeprozess gewiss. Und dann geschehen Dinge, die in einem Changeprozess üblicherweise geschehen. Veränderung erzeugt möglicherweise Widerstände, es entstehen Konflikte, ein Teil des Teams will die Veränderung, ein anderer Teil stellt sich vielleicht strikt dagegen. Es entsteht Gruppendynamik im Team. Diese wunderbare Energie, die in einem Veränderungsprozess steckt, kann durchaus genutzt werden, um zu tollen neuen Lösungen zu kommen. Jedoch ist es erforderlich, sich diese bewusst zu machen und sie zu steuern.

Aus meiner Sicht sollte die Implementierung von Shopfloor Management immer mit einem Einstiegsdialog mit den Führungskräften beginnen: Welche Erwartungen gibt es künftig an Ihre Rolle? Können Sie das leisten? Wenn ja, wie können Sie sich dahin entwickeln? All diese Fragen sollten geklärt werden, bevor man auf Mitarbeiterebene mit der Implementierung beginnt.

Sie stärkt die Eigenverantwortung der Mitarbeiter, damit diese eigenständig und kompetent Probleme lösen und die Prozesse gemeinsam weiterentwickeln. Ganz im Sinne von: "Das Team ist mehr als die Summe der einzelnen Mitglieder." Die Führungskraft ist der "Entwickler" des Teams, der diese Weiterentwicklung kontinuierlich steuert.

In der nächsten Yokoten-Ausgabe erfahren Sie mehr über die speziellen Anforderungen an Shopfloor Management in den indirekten Bereichen.

Die Autorin