ROSE wurde als traditionelles Familienunternehmen gegründet und hat aufgrund der Marktanforderungen schon von Anfang an eine hochflexible Produktion. Die Herausforderung liegt in dem üblichen Spannungsdreieck von Qualität, Kosten und Lieferservice. Hinzu kommen Anforderungen an optimale Auslastung und die notwendige Auftragsklärung (Was ist nötig/möglich?). Die Situation am Markt beschert dem Unternehmen hunderte verschiedener Kunden, einen Wettbewerb mit sehr ähnlichen Produkten und einen großen Anteil an Einmal-Aufträgen. Die Fertigung der Produkte beansprucht einen durchschnittlichen Bearbeitungsaufwand von fünf Stunden. Es ist mit einer mittleren Losgröße von 25 Stück zu rechnen. Die Auftragslage ist gut und pro Woche entstehen über 14.000 fertige Produkte. Die Fertigung muss sich an gesteigerten Kundenanforderungen bezüglich der Qualität (z.B. Null-Fehler im Bereich explosionsgeschützter Gehäuse) und an der unbedingten Pünktlichkeitserwartung des Kunden an seinen C-Teil-Lieferanten ausrichten. 2012 wurde der Leanprozess unter dem Motto "Journey towards Operational Excellence – J2OX" intensiv in den Fokus gerückt.
Erste Schritte die Planung mit Vollauslastung und den durch Störungen entstehenden Rückständen. Das ist im Werkstatt-Umfeld schon ein guter Wert, wenn über 1000 Aufträge zeitgleich unterwegs sind.
Mit der Wertstrombetrachtung hatten wir zwar einen Weg gefunden wie ein Wertstrom durch drei große Fertigungsbereiche (Oberflächentechnik, CNC-Bearbeitung und Montage) und 5 Vorgänge weniger als 4 Tage benötigt. Bei der Da-
Die durchschnittliche Gesamtdurchlaufzeit im Fertigungsumfeld mit über 27 Bereichen betrug im Schnitt acht Arbeitstage bei durchschnittlich sieben Arbeitsvorgängen. Dies bedingt durch tenanalyse stellte sich aber heraus, dass dieser "Haupt"-Wertstrom nur 1,5% aller Aufträge abdeckt, weil die unterschiedlichen Reihenfolgen der Vorgänge zu mehr als 1500 unterschiedlichen Wertströmen führen. Früher wäre dies ein Grund gewesen, das Thema wieder zu beenden. Doch die ROSE-Teams stellten sich der Herausforderung, den Fluss dieser Wertströme zu optimieren.
WAS vor WIE
Als Traditionsunternehmen hatte ROSE Systemtechnik viel Gutes in Bezug auf Denk- und Arbeitsweisen hervorgebracht. Durch die sich ändernden Marktanforderungen waren jedoch manche dieser Verhaltensweisen nicht mehr zielführend. Nun ging es darum, zu unterscheiden, welche davon nicht mehr passend waren und dann entsprechende Veränderungen vorzunehmen. Dies erforderte mehr als nur das Einführen von Methoden und Werkzeugen. Im Fokus standen zunächst intensive Diskussionen darüber, was man beibehalten wollte und was geändert werden musste.
So wurden zum Beispiel Rückstände früher als sichere Arbeitspolster betrachtet. Diese stehen aber einer Optimierung in Bezug auf Lieferservice und Flexibilität im Weg. Wenn Materialberge vor den Maschinen bisher ein Garant für Arbeitslast waren, kann man nicht einfach nur die Berge entfernen. Die Mitarbeiter müssen das Gefühl für "Genug-Arbeit" anders erhalten, damit sie flüssig arbeiten und ungewollte psychologische Effekte vermieden werden.
Es ist wichtig, dass zuerst das "WAS?" geklärt wird. Wenn darüber ein Konsens gebildet wurde, dann nähert man sich dem "WIE?". Hierfür gibt es meistens keine etablierten Lösungen, denn der Lean-Wissenspool für Kleinstserienfertigung ist noch sehr dünn besiedelt. Deswegen haben wir bezüglich des "WAS?" in den einzelnen Bereichen Zielzustände festgelegt, die dann von den Führungskräften zusammen mit ihren Mitarbeitern Schritt für Schritt in Angriff genommen wurden. Wir haben uns für die A3-Vorgehensweise entschieden, die sich bestens bewährt hat. Damit sind alle Aktivitäten auf das Ziel ausgerichtet, Hindernisse werden erkannt, priorisiert und methodisch beseitigt. Zum Abschluss wird der neue Zustand stabilisiert. Auf diese Weise sind im WIE viele Lösungen entstanden, die sehr gut funktionieren. Beispielsweise wurden an Arbeitsstationen mit visuellen Steuerungsmöglichkeiten bessere Flusszyklen erzeugt, als es eine detailliertere Feinplanung ermöglichen könnte, die nur bedingt aktuell gehalten werden kann. Manche Bearbeitungsschritte wurden mit Hilfe von Low-Cost-Intelligent-Automation-Ansätzen (LCIA) erheblich reduziert, ohne große Investitionen tätigen zu müssen.
Das Geheimnis liegt in der Anzahl der gleichzeitig aktiven Projekte und der richtigen Auswahl der Zielzustände: Herausfordernd ohne sofort eine Lösung zu haben und verdaulich genug, damit Erfolge möglich sind, an denen man wachsen kann. Und damit sich der gesamte Auftragsdurchlauf verbessert, haben wir nicht nur Projekte für die Fertigung ausgewählt, sondern auch für die Logistik und Verwaltung.
Wenn nur bisher bekannte Indikatoren (z.B. Produktivität, Kosten, externer Lieferservice und Planerfüllung) begutachtet werden, kann in Bezug auf die neue Zielausrichtung eine falsche Aussage entstehen. Nimmt man aber in einer Werkstatt bisher nicht beachtete Indikatoren (z.B. die Liegezeit als Leistungsanzeige des Flusses, visuelle Steuerungspunkte statt besserer Feinplanung) mit ins Bild, werden solche Schwerpunkte aufgezeigt, bei denen das ganze System ins Stocken gerät. Entgegen der Serienfertigung gibt es hier häufig nicht den einen Engpass – vielmehr entstehen Engpässe punktuell und kurzfristig und lösen sich häufig nach kurzer Zeit wieder auf. Engpässe lassen sich also schlecht prognostizieren, geschweige denn steuern. Dafür braucht man die Könner direkt vor Ort, die den Fluss ermöglichen.
Vier wiederkehrende Fragen
Problemlösung und Reflexion
Die Mitarbeiter als Fachkräfte sind routiniert im Tagesgeschäft. Das bedeutet jedoch nicht, dass damit auch ein Blick über den Tellerrand vorhanden ist und das eigene Handeln im Gesamtkontext betrachtet wird. Um das zu ändern, führen wir die Führungskräfte und Multiplikatoren an das Thema "strukturierte Problemlösung" durch Schulungen heran. Dann begleiten wir sie in übergreifenden Projekten mit einem Projektcoaching.
3. Wohin geht die Reise und wie kommen wir zum Ziel? 4. Sind wir noch auf der richtigen Spur oder müssen wir Anpassungen vornehmen?
Trotz der Einfachheit dieser Fragen zeigt sich an den Antworten immer wieder, wie
Bei der Reflexion ist ein Feedback von den internen Kunden, Vorgesetzten und Coaches sehr hilfreich für das entstehende Gesamtbild. Jemand der gelernt hat, sein Handeln bereichsübergreifend zu reflektieren, wird sich auch selber weitere Aufgaben vornehmen, um für den Gesamtdurchlauf besser zu werden. Könner wollen tun, wenn sie dürfen!
Das Unternehmen
Die ROSE Systemtechnik GmbH wurde 1969 in Porta Westfalica gegründet und gehört mit über 350 Mitarbeitern zu den weltweit führenden innovativen Anbietern der industriellen Gehäuse-Systemtechnik. Im Verbund der Phoenix Mecano AG/Schweiz entwickelt und produziert sie hochqualitative Industriegehäuse und Systemlösungen für die Bereiche Maschinen- und Anlagenbau, Automatisierungstechnik, explosionsgefährdete Bereiche, MSR-Technik sowie der Nahrungs- und Genussmittelindustrie.
Um bei den ganzen Aktivitäten der Beteiligten die Ausrichtung auf die Firmenvision zu fokussieren, waren und sind vier Fragen hilfreich:
1. Was ist meine Aufgabe und wie unterstützt meine Aufgabe die Ziele dieser Organisation? 2. Wie kann ich erkennen, dass meine Arbeitsleistung gut ist?
Lean in der Werkstattfertigung Praxisbericht
stark die Mitarbeiter einbezogen sind, wie sie sich mit den Aktivitäten identifizieren und welche Erfolgsaussichten wir für eine Nachhaltigkeit haben.
Dem Ziel näher kommen
Das Unternehmen ROSE Systemtechnik ist seit drei Jahren dabei, den Auftragsdurchlauf mit Leanmethoden zu optimieren. Bisher wurden folgende Verbesserungen erzielt:
• Lieferservicegrad von 92% auf 96,5% erhöht (d.h. die Verspätungen halbiert).
• Bessere Qualität (Verringerung der Reklamationsquote von 0,6% auf 0,31%). • Weniger Rückstand (Die Rückstandsstunden wurden von 2500 auf 600 gesenkt). • Kürzere Durchlaufzeit (In der Fertigung fließt alles 20% schneller und 15% der Aufträge laufen jetzt über einen Wertstrom der nur 3 Tage benötigt). • Der Durchlauf in der Auftragsannahme wurde um über 50% gesenkt.
optimistisch in die Zukunft. Als nächster Schritt wird die Lagerwirtschaft als interner Dienstleister für die bessere Produktionsversorgung ausgerichtet und das interne Kunden-Lieferantenverhältnis zwischen den einzelnen Arbeitsbereichen noch intensiver ausgebaut.
Nach diesen erfolgreichen ersten Schritten blicken Geschäftsleitung und Mitarbeiter
Empfehlenswerte Literatur:
Furukawa-Caspary, Mari: Lean auf gut Deutsch, Books on Demand, 2015
Löffler, Benno: Die 7 Prinzipien für den neuen Maschinenbau – Erfolgreich komplexe Märkte meistern, Vollmer & Scheffczyk GmbH, 2014
