Mit Vorsicht zu genießen

Viele Karrieren sind abhängig von guten KPIs. Daher ist oft die Versuchung groß, an den Zahlen zu drehen. Je höher man die Karriereleiter hinaufsteigt, desto weniger kann man den Zahlen vertrauen, welche man bekommt. Die KPIs sind oft nicht nur falsch, sondern sogar manipuliert. Teilweise wird sogar ein enormer Aufwand betrieben und Kosten verursacht, nur um an den Zahlen zu drehen, ohne das zugrunde liegende System zu ändern. Anhand von Beispielen manipulierter KPIs werde ich hier die negativen Effekte von gefälschten KPIs erörtern. Ich werde auch ein paar Tipps geben, wie man die Dreherei an den Zahlen vermeiden, oder zumindest verringern kann.

Beispiele für KPIs in der Industrie

Die OEE (Overall Equipment Effectiveness = Gesamtanlageneffektivität) und ähnliche Kennzahlen werden sehr häufig schön gerechnet. Ich persönlich glaube in der Regel keinen OEE-Zahlen in der Fertigung, es sei denn, ich habe sie selbst ermittelt. Ich sehe regelmäßig OEEs über 90%, doch wenn ich diese selbst messe, komme ich plötzlich nur noch auf 60%. Die OEE kann nie über 100% steigen, da dies die maximale technisch mögliche Ausbringung ist. Ich habe aber leider schon oft OEEs über 100% gesehen. Dies

Qualität ist eine sehr beliebte Kennzahl. Ein junger Manager in einer Produktionslinie beging den Fehler, nicht mehr schön gerechnete sondern die echten Qualitätszahlen zu messen. Die Fehlerquote stieg plötzlich auf das Zehnfache. Oder, genauer gesagt: Die Fehler waren schon immer da, nur jetzt stimmten die Zahlen. Das hat natürlich die Qualitätskennzahlen im ganzen Werk nach unten gezogen, was wiederum die Aufmerksamkeit des Vorstandes auf sich zog. Das Problem war schnell gelöst: Der verantwortliche Manager wurde gefeuert, alle anderen wurden aufgefordert, die Qualitätsziele zu erreichen. Innerhalb kürzester Zeit war die Qualität wieder da, wo sie sein sollte. Oder besser gesagt, zumindest die Zahlen waren wieder da, wo sie sein sollten. würde ja heißen, es wird mehr produziert als das absolut mögliche Maximum. Es ist aber wahrscheinlicher, dass hier an den Zahlen gedreht wurde.

Die Liefererfüllung ist ein weiterer beliebter KPI. Sie erfasst die Prozentzahl der Kunden, die ihre Waren rechtzeitig und vollständig erhalten haben. Die meisten Werke, die ich gesehen habe, hatten Liefererfüllungen von über 90%, obwohl sehr häufig Kunden nicht beliefert werden konnten. Ein Werk mit einer Liefererfüllung von 90% fragte einmal einen Kunden nach seinen Messungen der Liefererfüllung aus diesem Werk. Der Kunde kam allerdings nur auf 30%.

Eine andere häufig verwendete Kennzahl ist der Bestand. Insbesondere in der schlanken Produktion ist Bestandsreduzierung wichtig. Eine Firma hat diesen Bestand immer am Monatsende gemessen. Irgendwann wurde beschlossen, den Bestand täglich zu messen. Das ergab in vielen Werken ein erschreckendes Bild. Der tägliche Bestand war wesentlich höher, oft sogar doppelt so hoch. Nur am Monatsende ist der Bestand immer auf wundersame Weise gesunken. War das nur Zufall, oder wurde da vorsätzlich an den Zahlen gedreht?

Die Kosten sind wahrscheinlich der wichtigste KPI in der Industrie. Leider sind die echten Kosten eines Produktes sehr schwer zu errechnen. So kann man zum Beispiel die Kosten der Arbeitszeiten relativ leicht messen. Andere Kostenverursacher wie Kundenzufriedenheit oder Mitarbeitermotivation sind fast nicht finanziell zu greifen. Deshalb werden diese in der Kostenrechnung einfach weggelassen. Auch die (nicht geringen) Kosten des Managements kann man nur schwer einem Produkt zuordnen, weswegen diese oft im Gießkannenprinzip umverteilt werden. All das gibt viel Raum für kreative Kostenrechnung. Die standardmäßige Buchhaltung basiert daher auf Annahmen, welche die berechneten Kosten eines Produktes enorm beeinflussen können. Insbesondere wenn es darum geht, ein Produkt ins eigene Werk zu bringen, besteht natürlich der Anreiz, sich hier schön zu rechnen.

Ich habe Beispiele gesehen, in denen hausinterne Lieferanten ihre Angebote mit idealen 100% Effizienz kalkulierten, aber nach echter Effizienz bezahlt wurden. Natürlich konnten die Angebote der externen Zulieferer da nicht mithalten, auch wenn diese am Ende doch preisgünstiger gewesen wären. Ich habe auch schon das Gegenteil gesehen, in der die eigene Vorproduktion die Amortisation aller alten Maschinen und Werkzeuge mit einbeziehen musste. Dies war natürlich gut für die externen Zulieferer. Über die Jahre hinweg sind die ganzen profitablen Volumenteile abgewandert, und nur unprofitable Produkte in kleinen Stückzahlen blieben im eigenen Werk, weil kein externer Zulieferer daran Interesse hatte. Diese Kosten wurden dann auch wieder umgerechnet, wodurch es unmöglich wurde, profitable Produkte auch profitabel zu berechnen.

Lügen mit Zahlen

Auswirkungen der Schummelei

Kennzahl für Schlanke Produktion: Manche Unternehmen versuchen, die "Schlankheit" ihrer Produktion direkt zu messen, indem diese in regelmäßigen Abständen bewertet wird. In einem Fall gab es Punkte für Kanban, 5S, Nivellierung, SMED und was sonst noch alles in der Schlanken Produktion möglich ist. Über Jahre hinweg stieg dieser Lean-KPI ständig. Es sah so aus, als ob die Werke hier von Jahr zu Jahr besser wurden. Als man dann die Entwicklung dieses KPI und die Entwicklung des Profits nebeneinander legte bestand zum Schrecken des Vorstandes leider kein Zusammenhang zwischen der kontinuierlich besser werdenden Lean-KPI und dem auf magerem Niveau dahindümpelnden Profit. Die Werke wurden nur besser darin, an den Zahlen zu drehen.

Symptome behandeln statt echte Lösungen finden

Kennzahlen. Dadurch wird die Messung wichtiger als die echte Leistung. Schauen wir uns ein Beispiel für Bestands-KPI an. Eine schlanke Firma hat (häufig) wenig Bestände. Richtig gemacht ist dies das Ergebnis harter Arbeit und die Verbesserung des Systems.

Ein einfacher Weg Bestände zu verkleinern, ist einfach weniger zu bestellen. Aber das macht die Firma nicht schlank. Ganz im Gegenteil. Wenn das Produktionssystem noch nicht bereit ist, mit weniger Bestand zu arbeiten, wird ein kleinerer Bestand die Effizienz und Leistung verschlechtern. In vielen Unternehmen wäre es sogar besser, den Bestand zu erhöhen, um die Effizienz und den Profit zu steigern, und auch um Zeit und Ruhe zu schaffen für echte Verbesserungsarbeit. Aber leider waren die Bestände hier oft unantastbar und konnten nicht erhöht werden, ganz egal wie sinnvoll das gewesen wäre. Mit dem Ansteigen der

Wenn Sie in der Industrie arbeiten, dann kennen Sie sicher noch viele weitere Beispiele von Zahlendreherei. Selbst wenn Sie nicht in der Industrie tätig sind, müssen Sie nur die Tageszeitung lesen, um aus der Politik ähnliche Kennzahlen zu finden – von der Arbeitslosenquote bis zum Bruttoinlandsprodukt. Die Kernaussage ist: Seien Sie sehr, sehr vorsichtig mit allen Zahlen, die Sie nicht selbst gemessen und kalkuliert haben!

In der modernen Produktion wird mit vielen Kennzahlen gearbeitet. Leider sind diese selten exakt und oft sogar absichtlich irreführend. Ungenaue oder manipulierte KPIs haben sehr unangenehme Konsequenzen.

Leistungsindikatoren sind nur eine Darstellung der tatsächlichen Leistung. Bei der Führung ist aber oft der Fokus auf den

Kennzahl wäre vermutlich eine Karriere zu Ende gegangen.

Vergeudete Bemühungen zur Messung und Analyse der KPIs

Normalerweise steckt eine Menge Arbeit in der Messung eines KPIs. Einige KPIs werden von Hand gemessen oder gezählt und danach in einen Computer eingegeben. Andere Messungen gehen schon fast automatisch, zum Beispiel durch ein ERP-System. Dennoch müssen diese auch danach noch verwaltet, analysiert und berichtet werden.

Noch mehr Verschwendung durch Manipulation der KPIs

Viele Leistungsmessungen werden mit großer Mühe erstellt, aber dann niemals benutzt. In einem Beispiel hatte ein Werk für die Werksleitung insgesamt 45 KPIs nur für die Logistik. Die Hälfte davon wurde täglich gemessen. Dies nahm jeden Tag über zwei Stunden in Anspruch. Danach hatte leider keiner mehr Zeit, sich diese 45 KPIs anzuschauen, geschweige denn zu verbessern. Auch die Werksleitung wollte nur, dass diese KPIs da sind, ohne diesen weitere Beachtung zu schenken. Zwei vergeudete Stunden jeden Tag für etwas, das niemand braucht? Zusätzlich sind eine Menge dieser KPIs nicht zuverlässig, was den ganzen Aufwand in Frage stellt. Viele KPIs wurden eingeführt, weil irgendwann einmal ein Manager eine Frage hatte. Seither hat der Manager seine Frage schon lange wieder vergessen, sie ist auch gar nicht mehr wichtig und die Daten schaut sich auch keiner an. Dennoch wird fleißig weiter gemessen. dem Ersten des nächsten Monats wieder erlaubt ist, Materialien anzunehmen. Schlimmer noch: Viele Werke beladen regelmäßig am Monatsende LKWs mit den besonders teuren Gütern, fahren auf einen Autobahnparkplatz und parken dort bis zum Monatsanfang. Somit erscheinen diese besonders teuren Bestände nicht in der Erhebung am Monatsende – natürlich sind sie trotzdem da. Neben den falschen Kennzahlen gibt es hier den erheblichen zusätzlichen Aufwand für Beladung, Transport, LKW-Miete und Entladung. Diese Handhabung macht natürlich die Teile selber auch nicht besser.

KPIs manipulieren sich nicht von selbst. Es wird oft ein enormer Aufwand in die Manipulation gesteckt. In einfachen Fällen werden alle Schlupflöcher der Regelwerke und Kalkulationsmethoden genutzt, um die optimale Kennzahl aus dem unveränderten System zu holen.

Eine andere Möglichkeit ist die Nutzung externer Lagerhäuser. Die Firma hat die Güter bezahlt, sie sind auch schon da, aber da diese nicht im Werk sind, tauchen sie nicht in den offiziellen Beständen auf. Selbstverständlich hat der Logistikdienstleister aber auch seine Kosten, welche er an das Unternehmen weiterreicht.

Viele Manipulationen gehen weit über einfaches Zahlendrehen hinaus und schädigen das Unternehmen durch weit mehr als nur falsche Zahlen. Ich habe Ihnen das Beispiel der monatlichen Bestandsmessung beschrieben, wo auf wundersame Weise der Bestand am Monatsende auf die Hälfte gesunken ist. Vielen Werken geht regelmäßig am Monatsende Material aus, da es erst ab

Oder nehmen wir ein anderes Beispiel, um Kosten zu drücken. Ein beliebter Ansatz, um gut dazustehen, ist es, einfach alle Gebäude und Grundstücke zu verkaufen (manchmal sogar mit den Maschinen) und sie sofort wieder anzumieten. Kurzfristig hat man einen enormen positiven Cash Flow. Langfristig ... nun ... als Verantwortlicher sucht man sich besser eine andere Stelle, bevor die langfristigen Konsequenzen deutlich werden. Durch die schönen Cash Flow- und Profit-Kennzahlen sollte dies aber kein Problem sein.

Schlechte Entscheidungen basierend auf schlechten KPIs

Manager zu sein ist ein harter Job. Ständig müssen Entscheidungen getroffen werden, ohne dass alle relevanten Informationen zur Verfügung stehen. Je höher man auf der Karriereleiter nach oben steigt, desto größer sind die Ungewissheiten. Diese Ungewissheit ist den meisten Menschen unangenehm, auch wenn sie es selten zugeben (Nebenbei bemerkt: Diese Angst ist gut, und hilft oft, bessere Entscheidungen zu treffen. Manager mit einer „Ich kann und weiß alles“-Einstellung machen mir im Gegenzug Angst).

Ehrliche Mitarbeiter als Verlierer

In so einer Situation sind KPIs besonders gefährlich, weil sie in der Wahrnehmung eine scheinbare Genauigkeit haben, aufgrund derer anscheinend eine Entscheidung getroffen werden kann. Diese Entscheidungen können jedoch nur so gut sein, wie die Zahlen. Aber, wie wir gesehen haben, sind diese Zahlen oft nicht das Papier wert, auf dem sie geschrieben sind. Aus fehlerhaften KPIs resultieren fehlerhafte Entscheidungen. Genau wie die Ungewissheit mit der Hierarchie steigt, so sinkt leider auch die Qualität der KPIs. Der Geschäftsführer von Daimler, Jürgen Schrempp nannte seine eigene Zentrale einmal sehr treffend “Bullshit Castle.”

Viel zu oft bemerken Vorgesetzte diese Schönrechnerei nicht (was erstaunlich ist, denn oft sind die Vorgesetzten mit genau diesen Methoden auf ihre jetzige Stelle gekommen). Des Weiteren ist die Vergütung normalerweise an diese Leistungsindikatoren gekoppelt. Somit werden ehrliche Mitarbeiter hier mit weniger Einkommen bestraft. Noch schlimmer ist, dass die Ehrlichen oft schlechtere Kennzahlen haben als die "Flexiblen", und dadurch weniger Karriere machen. Somit ist die KPI-Manipulation oft eine natürliche Auslese für Manipulatoren, um in höhere Positionen zu kommen. Und je mehr an den Zahlen gedreht wird, desto weniger kommen die Ehrlichen zum Zuge, was wiederum zu noch größeren Zahlenbeschönigungen führt. Hier hat jedes Unternehmen die Mitarbeiter, die es verdient.

Ein Beispiel: Heutzutage wird die Produktion oft nach Asien ausgelagert. Diese Entscheidung basiert häufig auf Kostenkalkulationen, die Kostenvorteile zeigen. Leider fehlen bei diesen Kostenkalkulationen eine Menge relevanter Faktoren oder sie werden pauschalisiert. Insbesondere die zeitliche Verzögerung, Ungewissheiten, Unterschiede in Qualitätsstandards, Luftfrachtkosten für eilige Teile und vieles mehr wird oft ignoriert oder mit optimistischen Annahmen gerechnet. Im Endeffekt kann die Verlagerung der Produktion oft teurer sein als eine lokale Beschaffung, egal was die Zahlen sagen.

Brauchen wir KPIs?

Die schlimmste Auswirkung: Ihre ehrlichen Mitarbeiter sind die Verlierer, denn manipulierte KPIs belohnen normalerweise den Manipulator. Grundsätzlich gibt es zwei Wege, KPIs zu verbessern. Entweder man steckt Arbeit hinein und verbessert das zugrunde liegende System, oder man fummelt mit den Zahlen. Sicher

Leistungsmessungen sind oft sehr unzuverlässig. Viele Messungen schaden mehr als sie nutzen. Die Frage ist, brauchen wir KPIs eigentlich noch? Ich gebe zu, dass ich mit der Idee gespielt habe, alle KPIs aus dem Fenster zu werfen – aber das wäre zu drastisch. Ein großes Unternehmen kann nicht ganz ohne Kennzahlen verwaltet werden. Somit benötigen wir zumindest ein paar Messungen. Doch es muss mehr Sorgfalt bei der Einführung, den Messungen und besonders bei der gelegentlichen Bestätigung dieser KPIs verwendet werden. In der nächsten Yokoten-Ausgabe werde ich Ihnen einige Ideen zur Verbesserung dieses Problems vorstellen.