„Wir brauchen industrielle Produktion für eine gesunde Volkswirtschaft“ betonte Prof. Dr. Constantin May, der als Vorsitzender den Kongress eröffnete. Ziel sei es, mit möglichst wenig Verlusten und Verschwendung wertschöpfend für die Kunden zu produzieren – und zwar am Standort Deutschland. Obwohl die deutsche Industrie sehr gut dastehe, gäbe es nach wie vor viele Verluste, beispielsweise durch instabile Prozesse, Maschinenstillstände oder hohe Lagerbestände. Entscheidende Stellhebel für eine verschwendungsfreie effiziente Produktion und somit für den Unternehmenserfolg seien Flexibilität, Reagibilität und Innovationskraft. Die Quellen solcher Eigenschaften lägen in erster Linie bei gut ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern, der ständigen Verbesserung aller betrieblichen Aspekte, sowie beherrschten Prozessen. Seit über 40 Jahren und heute mehr denn je laute der bewährte Ansatz zum Ausbau dieser Eigenschaften: TPM.
Autonome Instandhaltung
KVP / Kaizen und Lean
OPEX-Modell weiterentwickelt
Das Referenzmodell für Operational Excellence (OPEX-Modell), erstmals von Prof. May 2007 veröffentlicht, bildet Basis, Bausteine und Ziele von TPM ab. „Mittler-
Kundenzufriedenheit
Anteilseignerzufriedenheit Mitarbeiterzufriedenheit
Umfeld-Zufriedenheit Umwelt-Zufriedenheit
PQCDSM
Arbeitssicherheit, Umwelt- und Gesundheitsschutz
Geplante Instandhaltung
Kompetenzmanagement
Anlaufmanagement
Exzellente Prozesse
Null-Fehler-System experimentelles Lernen verpflichtetes Management wertschätzende Führungskultur langfristiger Zielentwicklungsprozess langfristiger Zielentwicklungsprozess, wertschätzende Führungskultur, verpflichtetes Management und experimentelles Lernen (s. Abb. 1). weile haben Alexander Grombach und ich dieses Modell weiterentwickelt zum OPEX-Modell 3.0“, so Prof. May. Das neue Modell beinhalte die formale Integration von Lean Management im ersten TPM-Baustein. Neu sei auch die konsequente Fortführung der 7-Stufen-Systematik in allen 8 TPM-Säulen. Das Fundament wurde aktualisiert mit den Elementen
Ein wichtiger Baustein von TPM ist das Anlaufmanagement, bei dem es darum geht, neue Maschinen, Anlagen oder Produkte so zu planen, dass diese schnell die gewünschte OEE errreichen. Hierzu gab Bernd Geider, Manager Technical Product, Gambro Dialysatoren GmbH, Hechingen, seine Erfahrungen weiter. „Wir nennen es Early Phase Management“, sagt er. Damit sei es sogar gelungen, eine neue Fabrik schnell und effektiv hochzufahren. Mithilfe von Pappmodellen des Fabriklayouts habe man es geschafft, im Vorfeld viele Probleme zu lösen. Hilfreich sei eine Datenbank gewesen, in der technische Veränderungen und Verbesserungen im Rahmen von TPM erfasst würden. „Mit diesem Know-how konnten neue Anlagen optimal gestaltet werden“. Neben technischen Aspekten und Cardboard-Simulationen habe man sich Gedanken über die Bewerberauswahl für die neue Produktionsstätte gemacht. „Wir haben viel Wert auf Teamfähigkeit und Sozialkompetenz gelegt“, so Bernd Geider. Das Know-how für die Produktion lernten die neuen Kollegen sieben Monate vor Startup an bestehenden Anlagen. Durch frühe Einbindung der Mitarbeiter bei Inbetriebnahme lernten diese die Anlage kennen und beteiligten sich bei der Erstellung von Reinigungsplänen und Wartungspunkten. Diese Möglichkeit zur Einflussnahme sei sehr gut angekommen und die Akzeptanz der neuen Arbeitsplätze sehr hoch.
Begeisterung für TPM
Das Menschenbild ist entscheidend
Begeisterung war zu spüren als Dr. Michael Friedrich, Leiter Produktion, Pfizer Manufacturing Deutschland GmbH, Freiburg, berichtete, wie in seinem Werk TPM eingeführt und weiterentwickelt wurde. Auslöser für die Einführung von TPM sei erhöhter Kostendruck durch das Auslaufen von Patenten, erhöhte Komplexität und die Infragestellung des Standortes durch reduzierte Gesamtkapazität gewesen. „Wir benötigten schnell gute Nachrichten aus Freiburg“, so Dr. Friedrich. Im Jahr 2010 sei es gelungen, mit 300 Mitarbeitern in drei Schichten den Titel "5S Best in Class" zu erzielen. „Es gab nicht nur Erfolge, sondern Höhen und Tiefen“, erinnert sich der Produktionsleiter. „Wir mussten die Mitarbeiter überzeugen, sich von Altem zu trennen“. Anfangs habe man Unterstützung bei externen Beratern gesucht, heute gibt es eigene TPM-Koordinatoren und geschulte Meister, die selbst Workshops durchführen. Die Erfolge sind vielfältig, zum Beispiel wurden die Losgrößen halbiert, der OEE an Verpackungsmaschinen gesteigert, Rüstzeiten drastisch verkürzt. „Die Mitarbeiter sind stolz, auf das was sie tun“, so Dr. Friedrich. Wichtig für den Erfolg seien der Top-Down-Ansatz und das sichtbare Committment des Managements gewesen. „Man braucht viel Geduld und man muss oft vor Ort sein, zuhören und diskutieren, damit sich der TPM-Gedanke an den Linien verankert“, betont er. Sein Fazit: „Der Kulturwandel braucht Zeit“. gemacht, wie man die Abläufe bei General Motors verbessern könnte. Er arbeitete mit William Edwards Deming zusammen, und auf Basis dieser europäisch-amerikanischen Ideen haben die Japaner eine Managementphilosophie entwickelt, die Kundenorientierung in den Fokus rückte und stark menschenorientiert war. Dies ziehe sich durch die gesamte TPM- und Leanphilosophie. „Wenn Karakuri funktionieren soll, dann müssen die Führungskräfte ein entsprechendes Menschenbild haben“, betont er.
TPM hat viele Facetten
Auf Tuchfühlung gingen die Teilnehmer mit Experten beim TPM-Marktplatz. An acht Thementischen erläuterten Praktiker ihre Erfahrungen und stellten sich der Diskussion. Themen waren Schichtmodelle im Rahmen von TPM, Schulung und Training, Vertrauen als Katalysator für die Nutzung von Mitarbeiterfähigkeiten, Operational Excellence in Schwellenländern, zielgerichtete kontinuierliche Verbesserung durch die Mitarbeiter, Instandhaltungsstrategie bei TPM-Einführung, TPM-Kennzahlen und Videoanalyse als Chance für innovative Unternehmen. In den parallelen Fachforen für Einsteiger oder Fortgeschrittene wurden spezielle Themen wie Arbeitssicherheit oder Prozessoptimierung im Office mit Makigami angeboten. TPM zum Anfassen gab es bei den Werksbesichtigungen. BMW, Krones und Aviko führten die Besucher durch die Produktion und ließen sie an ihren TPM-Erfolgen teilhaben.
Mit einer Reise in die Vergangenheit zu den Ursprüngen von TPM und Lean näherte sich Prof. Dr. Ralph Kriechbaum dem Thema Karakuri. Peter Drucker habe 1946 bereits in seinem Buch Vorschläge