Kompetenzentwicklung Vordergrund Verbesserungsprozess

Aus Fehlern lernen

Es ist viel anspruchsvoller, echte Führungsfunktionen wahrzunehmen, wie die Ergebnisse einer branchenübergreifenden Studie des Instituts für angewandte Innovationsforschung (IAI) Bochum e.V. zeigen. Das würde zunächst einmal bedeuten, sich von manchen Alibi-, Ersatz- und Ausweichhandlungen zu verabschieden, weil damit knappe Ressourcen verbraucht werden, die für andere Initiativen zum verschwendungsarmen Arbeiten nicht mehr zur Verfügung stehen. Das würde vor allem aber auch erfordern anzuerkennen, dass das Fordern und Fördern von Produktivitätsverbesserungen etwas damit zu tun hat, Fehlerlernprozesse der Mitarbeiter zu organisieren. Da viele Manager damit Probleme haben, sollten die Unternehmen wieder mehr in die Kompetenzentwicklung der Manager statt in Managementsysteme investieren.

In gut geführten Unternehmen kennen alle Fach- und Führungskräfte die typischen Verschwendungstreiber, die keinen Mehrwert für Kunden schaffen und für die diese an sich nicht bereit sind, zu bezahlen. Verschwendung von Zeit, Geld und anderen knappen Ressourcen durch Überproduktion von Vor- oder Endleistungen, hohe Bestände an Material und Information, unnötige Transporte und Wege, effizienzmindernde Wartebzw. Leerlaufzeiten, Nach- und Doppelarbeiten oder Prozessübererfüllung – in Unternehmen mit einer Mitarbeiter aktivierenden Produktivitätsförderung stehen diese immer wieder zu beobachtenden Probleme unproduktiven Arbeitens als Suchfelder für Prozessverbesserungen im Fokus aller Bemühungen.

Weniger verschwenderisch, sowohl in den Kern- als auch in den unterstützenden und Managementprozessen zu arbeiten, könnte einen Beitrag dazu leisten, die Produktivität der Unternehmen zu steigern, ohne die Arbeit weiter zu verdichten. Dies könnte eine lohnende Alternative zum gängigen Weg sein, unproduktives Arbeiten durch Mehrarbeit zu kompensieren. Aber kontinuierliche Verbesserungsprozesse sind, wie beim Blick über Branchengrenzen deutlich wird, eben keine Selbstläufer, die nebenbei gemanagt oder – wenn einem das mühsame Alltagsinnovieren selbst als zu unattraktiv erscheint – folgenlos an Dritte delegiert werden können. Alle Banalisierungsversuche werden den praktisch wirksamen Problemen des Förderns und Forderns von kontinuierlichen Verbesserungsprozessen nicht gerecht. Dazulernen oder etwas anderes lernen müssen der Studie zufolge zunächst also die Manager selbst und natürlich auch all jene Personen, die sich an ihrer Kompetenzentwicklung beteiligen wollen. Grund genug, die Führungs- und Lernkulturen zu überdenken und sich dafür einzusetzen, dass das "Werte schaffen ohne unnötige Verschwendung" zur Leitlinie für Manager und ihre Ausbildung wird.

Und weil die Kenntnis der Probleme nicht automatisch zu überzeugenden Lösungen führt, sondern allzu oft nur an den Symptomen kuriert wird, werden die Fach- und Führungskräfte darin geschult, in KVP-Meetings die Ursachen und Folgen verschwenderischen Arbeitens ganzheitlich zu klären und auf der Basis bewährter Prinzipien verschwendungsarmen Arbeitens (Vereinfachen statt Verkomplizieren von Produkten und Prozessen, Pullstatt Push-Produktion auch von Vorleistungen etc.) an der Verbesserung des Status quo zu arbeiten. Wer als Führungskraft hingegen keine Kenntnisse davon hat, wie man (Fehler-)Lernprozesse organisiert oder sogar selbst durch einen verschwenderischen Umgang mit knappen Ressourcen auffällt, weil er für alle (un-)möglichen Fragestellungen Berater beauftragt und teuer bezahlt, kann nicht treibende Kraft von Verbesserungsprozessen sein.

Literaturtipps:

Kerka, Friedrich (2015): Abschied von Alibi-, Ersatz- und Ausweichhandlungen – Wie Manager wieder wertvolle Führungsfunktionen in Verbesserungsprozessen erfüllen, No. 261, Bochum.

Kerka, Friedrich (Hrsg.) (2014): Verschwendungsarm Arbeiten – Was Dienstleister von der Lean-Production-Philosophie lernen können, Band 30, Bochum.