Ich spreche ganz bewusst von Besprechungskultur (oder Kommunikationskultur im weiteren Sinne). Denn vieles von dem, was uns wiederkehrend in Besprechungen gegen den Strich geht, ist menschliches Verhalten und nur symptomatischer Ausdruck von Werten und Einstellungen, die sich im Laufe der Zeit im Unternehmen herausgebildet haben. Und Kultur lässt sich nun mal nicht auf Knopfdruck abschalten oder verändern, geschweige denn, dass man ihr einfach kopierte Best-Practice-Lösungen bzw. Standards überstülpen könnte.
Besprechungsregeln geben Struktur
zweck, sondern haben die Funktion, den kontinuierlichen Verbesserungsprozess in Bewegung zu setzen. Mit diesen Regeln oder "Leitlinien" formulieren die Betroffenen aus ihrer Sicht die Eigenschaften einer idealen Besprechung, quasi einen Zielzustand, der zu Anfang meist noch sehr allgemein und abstrakt gehalten ist. Auf diese Weise wird eine Struktur geschaffen, die dabei unterstützt, Probleme
Bei Kaizen in der Besprechungskultur geht es zunächst auch darum, Standards und Regeln zu schaffen. Doch sie erfüllen keinen dogmatischen Selbstbzw. Verhaltensmuster zu erkennen und zu verstehen. Das ist eine Grundvoraussetzung für die kontinuierliche Verbesserung, funktioniert aber nur, wenn auf eine Abweichung von der Regel konsequent reagiert wird.
Rollen und Phasen einer Besprechung berücksichtigen
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Mitarbeitende einbinden
Vermeiden Sie das Kopieren fertiger Besprechungsregeln. Sie müssen passen, nachvollziehbar sein und eine Antwort auf die wahrgenommenen Probleme geben. Als erste Annäherung und zur Sensibilisierung für das Thema empfiehlt es sich, im Rahmen eines moderierten Workshops erst einmal die wichtigsten Aspekte aus Sicht der Betroffenen zu erfassen und zu beschreiben: Was hindert uns zurzeit daran, Besprechungen effizient durchzuführen und gute Ergebnisse zu erzielen? Was stört uns besonders? Bei Bedarf können Sie die einzelnen Problempunkte noch anhand ihres Vorkommens und ihrer Wirkung gewichten. Sicher will niemand eine übertriebene Bürokratie aufbauen, sondern es geht darum, nur für die schwerwiegendsten Aspekte gemeinsame Regeln zu vereinbaren, die Akzeptanz finden. chentlich, monatlich) mit einem festen Teilnehmerkreis stattfinden (z. B. Abteilung, Projektteam, Qualitätszirkel) liegt der Fokus der Standardisierung eher in der effizienten Durchführung. Hier fällt es leichter, Zielzustände mit konkreten Kennzahlen, z. B. Dauer der Besprechung, zu formulieren und zu messen und Verbesserungen in kurzen Zyklen umzusetzen.
Ordnen Sie die Regeln den zeitlichen Phasen einer Besprechung zu: Was muss man im Vorfeld steuern, worauf ist während der Besprechung zu achten und was fällt in die Zeit nach dem Besprechungstermin? Denn die Erfahrung zeigt, dass eine sorgfältige Vorbereitung die halbe Miete für gute Besprechungsergebnisse ist. Das trifft besonders auf die themenbezogenen Besprechungen zu, die aufgrund eines konkreten Vorhabens organisiert werden und oft einen größeren, bereichsübergreifenden Teilnehmerkreis betreffen. Der Einladende trägt hierbei eine besonders große Verantwortung.
Auswahl treffen
Konzentrieren Sie sich mit Ihren Verbesserungsbemühungen nur auf organisierte Besprechungen, die regelmäßig stattfinden. Starten Sie am besten mit einem ganz konkreten oder mehreren, ähnlich strukturierten Besprechungsformaten als Pilot. Richten Sie Ihre Aufmerksamkeit bei der Pilotauswahl auf zwei Kriterien:
Kriterium 1: Großer Teilnehmerkreis und hohe Häufigkeit (= großes Potenzial bzgl. Aufwand).
Bei Regelbesprechungen, die in einem gleichbleibenden Rhythmus (täglich, wö-
Kriterium 2: Trägt direkt zum Kundennutzen bzw. dem Wertschöpfungsprozess oder anderen Unternehmenszielen bei (= großes Potenzial bzgl. Nutzen).
Schließlich wollen Sie nicht mit Kanonen auf Spatzen schießen und zudem spürbare Erfolge generieren.
Besprechungslandkarte im Blick
Insbesondere wenn Ihnen die Eingrenzung der Piloten schwer fällt, sollten Sie sich in einem Zwischenschritt einen Überblick verschaffen: Erfassen Sie alle Besprechungen im Unternehmen bzw. in dem betrachteten Bereich, zum Beispiel mittels einer Befragung oder im Rahmen eines Workshops. Das hat den Vorteil, dass schon an dieser Stelle erste Verbesserungspotenziale grundsätzlicher Natur sichtbar werden, zum Beispiel inhaltliche
Feedback geben Feedback annehmen
• Zuhören, ausreden lassen
• "Ich"-Botschaft statt "Du"-Botschaften
• Nachfragen, um Missverständnisse zu vermeiden
• Zuerst positive Rückmeldungen, dann konstruktive Verbesserungsvorschläge
• Nicht rechtfertigen, nicht bewerten
• So konkret und spezifisch wie möglich
• Bedanken - Feedback als Chance ("Geschenk") sehen
• Beispiele für wahrgenommenes Verhalten statt Interpretationen und Pauschalaussagen
• Selbst entscheiden, was man mit dem Feedback anfängt
Überschneidungen und Dopplungen. Möglicherweise werden Sie auch viele Tagesordnungspunkte finden, bei denen es hauptsächlich um die einseitige Übermittlung von Daten und Fakten geht und die viel besser in andere Kanäle passen. Bedenken Sie: Meetings sind keine Einbahnstraße. Umgekehrt werden Sie auf wiederkehrende Fragen, Klärungspunkte und Abstimmungsthemen stoßen, die in eine knackige Regelkommunikation integriert werden können. Auf diese Weise erübrigen sich viele spontane, zeitraubende Ad-hoc-Besprechungen. Letzten Endes geht es darum, für jeden Zweck das geeignete Kommunikationsmedium bzw. –format zu finden.
Verbesserung zur Routine machen
Kontinuierliche Verbesserung funktioniert nur, wenn Abweichungen bzw. Störungen angesprochen werden. Voraussetzung dafür ist, dass die vereinbarten Regeln von allen getragen werden und bekannt sind. Die kommunikative Vermittlung der Regeln spielt dabei eine wichtige Rolle, etwa durch Visualisierung in den Besprechungsräumen. Dies kann aber auch Schulungsmaßnahmen beinhalten, etwa zur IT-gestützten Terminplanung und Raumbuchung oder aber zu Grundlagen der Kommunikation. So sollte jeder wissen, wie man richtig Feedback gibt, beispielsweise um einen Besprechungsteilnehmer auf sein unangebrachtes Verhalten in einer Besprechung persönlich anzusprechen (siehe Feedback-Regeln in der Infobox, Abb. 3). Dieser offene und konstruktive Umgang sollte Teil der Besprechungskultur sein – an Stelle von Zeitverschwendung, fehlender Ziel- und Ergebnisorientierung oder anderer Meeting-Sünden.