Die KATA-Community wächst kontinuierlich. Unternehmen unterschiedlichster Branchen und Größe befinden sich mit der Verbesserungs- und Coachingkata auf dem Weg in Richtung "Lernende Organisation". Der Kern der KATA ist eine experimentelle Vorgehensweise in kleinen Schritten, die sich hervorragend eignet, um dem Ziel "tägliche Verbesserung in der gesamten Organisation" näher zu kommen. Dabei ist die KATA mehr als nur eine Methode. Sie ist vielmehr eine Handlungsweise, die durch Mentor-Mentee-Beziehungen entlang der gesamten Führungskaskade vom Top-Management bis zum Mitarbeiter gelebt wird. Auf diese Weise ist – im "eingeschwungenen Zustand" der Coach zugleich auch immer die direkte Führungskraft. Hierbei ist die Führungsspitze fester Bestandteil und muss die Handlungsweise genau so lernen, wie alle anderen auch. Jeder erlernt und übt die Verbesserungskata, wird dabei gecoacht und erhält beim Coachen Feedback, z.B. durch externe KATA-Coaches.
Team 7 Team 8
Nur wenn die Top-Führungskräfte die KATA verstehen und sie selbst „promoten“, kann die Organisation Erfolg damit haben. Für den Start der KATA im Unternehmen hat sich eine Top-Down-Einführung bewährt. Um möglichst zahlreiche Erfahrungen mit der KATA zu machen, führen viele Praktiker die KATA mit Hilfe der KATA ein und trainieren so auf Ebene der KATA-Einführung in der Organisation. bei der KATA ist, dass es nicht darum geht, irgendwelche Methoden anzuwenden, sondern darum, mit Kreativität und Experimentierfreude Verbesserungen anzustoßen und umzusetzen – und das unternehmensweit. An die Stelle vom "Methodendenken" tritt der Gedanke, die Menschen zu entwickeln, damit sie in der Lage sind, auf Veränderungen sofort zu reagieren und täglich durch kleine Schritte auf das "große Ziel" hinzuarbeiten.
Die fast monoton anmutende Struktur der "Fünf KATA-Fragen" hat zum Ziel, dass die KATA zu einer Routine wird und in Fleisch und Blut übergeht. Durch die Routine kann sich der Anwender auf die wesentlichen Inhalte konzentrieren und man merkt schnell, dass die KATA alles andere als monoton ist. Das Einzigartige
Gemeinsamkeit: Übergeordetes Ziel
Erfolgreiche Verbesserungsaktivitäten, ob es sich nun um die Einführung von Lean-Tools, von Shopfloor-Management
Werksleiter
Coaching-
Gruppen-
Verbesserungskata
Werker
Durch isolierte Verbesserung kein Optimum für den Wertstrom
Übergeordnete Ziele als Verbindung aller Bereiche oder der KATA handelt, haben eines gemeinsam: Das Streben nach einem übergeordneten Ziel. Es geht nicht darum, "stupide" eine Methode nach der anderen einzuführen und dadurch beim nächsten Audit mehr Punkte zu erhalten. Der Kern liegt vielmehr darin, vom aktuellen Ist-Zustand aus den nächsten Ziel-Zustand zu erreichen. Dies geschieht durch ständiges Lösen von auftretenden Problemen bzw. dadurch, dass die Leistungsfähigkeit des Prozesses auf ein neues, bisher nicht erzieltes Niveau angehoben wird.
Verbindung von System- und Prozessverbesserung 3
Wertstrom-Management & tägliche Verbesserung durch KATA 4
Andere Bedeutung für Lean-Tools
Ist es nicht denkbar, dass die KATA nicht nur eine Methode zum Verbessern von Prozessen ist, sondern vielmehr eine Denkweise, bei deren täglicher Anwendung auch Lean-Tools als Ergebnis entstehen? Es ist tatsächlich in der Praxis schon vorgekommen, dass Mitarbeiter, die noch nichts von den Lean-Tools gehört haben, durch Anwendung der KATA auf Lösungen, wie z.B. Heranziehen von Material oder einem U-Layout, kamen. In diesem Fall dienen das Ziel bzw. der Ziel-
Einzelne Bestandteile
des Gesamtsystems
Logistik
Fertigung
F
Montage
Wertstrom und die täglich auftretenden Probleme als Plattform zum Training der KATA. Die Verbindung der Verbesserungsaktivitäten – und damit die Ausrichtung des gesamten Unternehmens in eine gemeinsame Richtung – erfolgt mittels Wertstromanalyse und Wertstromdesign, sowie Zielentfaltung. In diesem Kontext erhalten die Lean-Tools eine andere Bedeutung. Sie ermöglichen die Abstimmung zwischen allen beteiligten Bereichen und stellen dabei einen Standard auf Ebene des Wertstroms (sozusagen zwischen den einzelnen beteiligten Abteilungen) dar. Beim Ausführen dieser Standards treten nun regelmäßig Probleme auf, die sofort gelöst werden müssen. Ist die Organisation bzw. die jeweils verantwortliche Führungskraft nicht bereit oder fähig dazu, dann fällt die Leistung des Prozesses schnell wieder ab.
Systemebene). Bei der Stabilisierung der erzielten Leistung – sofern dies überhaupt möglich ist – kommt Shopfloor-Management zum Einsatz. Der Erfolg aller Verbesserungsaktivitäten steht und fällt jedoch mit der Führung.
Es gilt zu beachten, dass Verbesserungsaktivitäten nicht allein in einzelnen Inseln (z.B. der Montage) oder personenspezifisch sein dürfen. Sie müssen durch eine verbindende Infrastruktur als fester Bestandteil des Arbeitsalltags integriert werden (z.B. durch abgestimmte Tagespläne, Zielentfaltung oder Entlohnungssysteme). Eine nachhaltige Wirkung erzielt man nur durch eine individuelle Verbindung der einzelnen Elemente. Um hier die richtigen Schritte herauszufinden ist die Verbesserungskata sehr hilfreich. In den nächsten Yokoten-Ausgaben werden wir in Fachartikeln zu den angesprochenen Themenschwerpunkten den Gesamtzusammenhang zwischen KATA, Lean & Co. verdeutlichen.
Die Verbesserung der Prozesse geschieht mithilfe der KATA oder im Rahmen von Kaizen-Workshops (je nachdem, ob sich die Verbesserungsthemen auf Punktbzw. Prozessebene befinden oder auf
