Das neue alte Toyota

"Flaute" als strategische Entscheidung, um Nachhaltigkeit zu erzielen

Was ist los bei Toyota? Was steckt hinter der "beabsichtigten Flaute"? Entscheidet der Gewinn nicht über die Zukunft eines Unternehmens? Kann sich ein Unternehmen in einer so hart umkämpften Branche eine "beabsichtigte Flaute" überhaupt leisten? Fragen schwirren in meinem Kopf. Zeit, ihnen nachzugehen.

Geht man den Informationen zur "beabsichtigten Flaute" weiter nach, so erfährt man, dass Toyota für das laufende Geschäftsjahr Großes vorhat. Das klingt nicht gerade nach Flaute. Nachdem sich das Flaggschiff Lexus mit viel Mühe einen festen Platz im Luxussegment gesichert hat, soll die Produktion nunmehr auf drei Werke ausgedehnt werden. Begleitet wird diese Maßnahme von großflächigen Schulungs- und Trainingsaktivitäten. Diese beziehen sich nicht nur auf die Arbeitsschritte in Rohbau und Montage, sondern auch auf die Grundlagen des Toyota Produktionssystems. Denn, wie der CEO vor nicht allzu langer Zeit kritisch bemerkte, ist die Produktionsmenge in den letzten Jahren so rasant angestiegen, dass die Entwicklung der Mitarbeiter nicht mithalten konnte. Und ein Niveau von 10 Millionen Fahrzeugen stellt deutlich höhere Anforderungen an alle Mitarbeiter. Die aktuelle Situation bringt auch Veränderungen in der Personalstruktur mit sich. So soll ein Teil

Zunächst einmal lerne ich, eine "geplante Flaute" ist nichts Bedrohliches. Das Wort "Flaute" im Deutschen hat ja sowohl im ursprünglichen Sinn als auch im Wirtschaftskontext eine negative Bedeutung. Nicht so in Akio Toyodas Bericht an die Presse. Diese "Flaute" ist eine durchdachte strategische Entscheidung, ein weiterer Schritt auf dem Weg Richtung Zukunft. Zeit, die man sich schafft, um Neues zu entwickeln, zu planen und Investitionen ohne Zeitdruck zu durchdenken. Toyota entschleunigt, wie es auf Neudeutsch heißt. der Mitarbeiter mit befristeten Arbeitsverträgen feste Verträge erhalten, sie werden also "echte Toyotaner". Das bedeutet, dass Toyota nach Jahren wieder Mitarbeiter fest einstellt.

Management nahe am Gemba

In den vergangenen Jahren hat Toyota bereits intensiv an organisatorischen Verbesserungen gearbeitet. „Im April vergangenen Jahres haben wir eine neue Organisationsstruktur eingeführt mit vier flexiblen, fokussierten Bereichen. In dieser Struktur ist das Management eines jeden Bereiches nahe am Gemba, so dass Entscheidungen schnell und unabhängig getroffen werden können … Des Weiteren haben wir diesen Ansatz ausgeweitet … So ist beispielsweise … (ein) Plattformteam … für das komplette operative Geschäft einschließlich Entwicklung, Verkauf und Produktion zuständig … Diese neue Initiative ersetzt die modellweise Optimierung durch einen gesamtheitlichen Teamansatz zur Entwicklung immer besserer Fahrzeuge …“, so erklärt Akio Toyoda die Veränderungen. Diese zeigen uns vor allem eines: Dank stetiger Veränderungen hat sich nichts geändert – bei Toyota wird das TPS mehr denn je gelebt.

Aus dem (TPM-)Leben

Am Ende des aktuellen Geschäftsjahres, der "beabsichtigten Flaute", so prognostiziert der CEO in seiner Rede auf der Pressekonferenz, werden die ersten Brennstoffzellenfahrzeuge der Marke Toyota in den Verkauf gehen. Parallel dazu werden die umweltfreundlichen Elektro- und Hybridantriebe weiterentwickelt. Hier stecken also die "Investitionen in Nachhaltigkeit", denke ich. Aber es gibt noch eine andere Seite der Nachhaltigkeit, die der amtierende CEO und Enkel des Firmengründers meint: „Wir haben gelernt, dass ein starker Rückgang selbst nach einer Periode rapiden Wachstums zahlreichen Stakeholdern schadet. Wir haben gelernt, dass nachhaltiges Wachstum am wichtigsten ist …“. Übrigens: Da der Begriff "Stakeholder" inzwischen in das deutsche Wirtschaftsvokabular Eingang gefunden hat und nicht mehr übersetzt wird, geht man leicht darüber hinweg. Auch ich habe mich dabei ertappt, dann aber doch noch einmal genauer hingeschaut. Gemeint sind nicht nur Aktionäre, sondern sämtliche Interessengruppen, dazu gehören auch Kunden, Lieferanten und Mitarbeiter. Wobei es zum guten Ton gehört, als Mitarbeiter oder Lieferant Toyota-Aktien zu besitzen.

Fazit: Toyota geht neue Wege und bleibt sich dennoch treu. Es ist der erste Global Player, der eine "beabsichtigte Flaute" plant und bekannt gibt. Und – ja, Toyota kann sich diese "Flaute" leisten. Trotz fehlender Gewinnsteigerung und "beabsichtigter Flaute" zeigt sich der Aktienmarkt wohlwollend. Was sicher von den Wettbewerbern neidvoll registriert wird – normalerweise ziehen Gewinnstagnation und Nachhaltigkeits-Investitionen eher den Unmut der Aktionäre auf sich. Aber Toyota hat über Jahrzehnte Stabilität gezeigt und der Erfolg des Toyota Produktionssystems ist langzeitlich nachgewiesen. Für mich als "TPS-Fan" ist eins bestätigt: Die grundlegenden Aufgaben und Regeln gelten unverändert, aber die Dimension hat sich geändert. Das neue Toyota ist das alte. Es lohnt sich, weiter von Toyota zu lernen.

Sicher erinnern sich einige von Ihnen an die TPM-Audits, die Shirose-Sensei persönlich abnahm. Ich habe ihn oft erlebt. Besonders beeindruckt hat mich dabei, dass er die extra für ihn bereitgestellten Stühle bei den Gemba-Präsentationen nie benutzt hat. Während einige Teilnehmer sehnsüchtig nach den Sitzgelegenheiten schauten, schienen diese Shirose-Sensei überhaupt nicht zu interessieren. Lag es am Respekt für die Gemba-Mitarbeiter? Oder verleiht TPM eine besondere Kraft? War es der Enthusiasmus an der Sache? Es war wohl von allem etwas, wir lernen auch von solchen Details. Also: Augen auf!

Weitere Informationen zum Jahresgeschäftsbericht der Toyota Motor Corporation vom 08.05.2014 finden Sie unter www.toyota-global.com/investors/financial_result/