Die Notwendigkeit, mit Material sehr sparsam umzugehen und über die gesamte Prozesskette Bestand zu vermeiden und deshalb nicht zu früh zu ordern, führte zur flächendeckenden Einführung der „Kanban“. Wörtlich mit Schild oder Tafel übersetzbar, stammte dieser Begriff aus dem japanischen Alltag und war bereits den Mitarbeitern der Toyoda-Webstuhlfabrik, aus der später Toyota Motors Corp. entstand, vertraut. Wie viele Teile müssen von wo nach wo und vor allem wann genau transportiert werden? Wann muss ich meine Maschine umrüsten? Zu welchem Zeitpunkt fange ich mit der Produktion an? Was hat der Nachfolgeprozess wirklich verbraucht? Ist der Produktionsprozess ins Stocken geraten? Vieles lässt sich von einem Kanban ablesen, ohne dass es besonderer Ausbildung bedarf. Inzwischen hat das Kanban seinen Siegeszug angetreten und sich sogar in den Fremdsprachen als Begriff „Kanban“ behauptet. „Kanban-Karte“ ist übrigens eine Dopplung, die sich bei uns als selbsterklärender Begriff eingebürgert hat.
Aus dem (TPM-)Leben An einer Maschine, bei der die Anzahl der Werker von drei auf zwei reduziert werden sollte, traten durch die mangelhafte Qualität des verwendeten Materials immer wieder Stillstände und Kurzstörungen auf. Dadurch war es unmöglich, für diese Maschine eine standardisierte Arbeit zu definieren. Scherzhafter Kommentar des japanischen Beraters: Sollen wir die Kurzstillstände standardisieren?
Prozesse im Griff durch Kanban-Steuerung Foto: www.weigang.de
Kanban heißt: Pull statt Push
Taiichi Ohno arbeitete besonders intensiv an den Kanban-Abläufen. Er hatte bekanntermaßen ein besonderes Auge darauf, dass in allen Prozessen nach Pull-Prinzip nur dann Material geliefert wird, wenn eine Kanban-Karte den Bedarf anzeigte. Eine Geschichte dazu erzählt Chihiro Nakao, ein Mitstreiter Ohnos, der viele Jahre als Berater international tätig war: Als Taiichi Ohno eines Tages einen Mitarbeiter beobachtete, der nachlässig einen Behälter Material ohne Kanban vom vorgelagerten Prozess abgriff, donnerte er: „Wer bist Du und wo kommst Du her? Wie kommst Du dazu, zu glauben, Du hättest irgendein Recht, dieses Material hier anzufordern? Zeig mir Deine Kanban!“ Eine Kanban-Karte, so wird auch heute noch bei Toyota gelehrt, ist ein geldwertes Papier und als solches zu behandeln. Ich habe sogar Kanban-Karten gesehen, auf denen der Wert der damit abrufbaren Teile vermerkt war.
Kanban-Demokratie
In japanischen Quellen wie auch bei John Shook stößt man auf den von Ohno geprägten Begriff der Kanban-Demokratie, den er wie folgt erklärt: Egal wem von all diesen unterschiedlichen Menschen ich den Auftrag erteile, er produziert nur, was auf dieser Kanban-Karte steht. Die Kanban-Karte sagt uns, wie viel von einem Teil zum jetzigen Zeitpunkt verbraucht wird… Nur, was auf der Kanban-Karte steht, ist Realität. Das ist Kanban-Demokratie. Die Kanban-Demokratie muss eingehalten werden.
Der Begriff Kanban-Demokratie impliziert jedoch, dass eine Reaktion (Diskussion) auf der Basis dieser Kritik durchaus im Sinne des Kritikers ist (s. auch J.Shook „Toyota Shiki A3 Purosesu de shijikaikaku“ , Nikkan Kougyou Shinbunsha 2010 oder „Managing to Learn“ engl. Ausgabe).
Nachdem die Anwendung der Kanban, bedingt durch Produktvielfalt, zahlreiche vorgeschaltete Prozesse und Lieferanten, immer komplexer wurde, schrieb Taiichi Ohno das Kanban-System 1978 für Schulungszwecke fest. „ Das Kanban ist das „Just“ in „Just-In-Time“ schreibt er.
Eine Geschichte, die ich selbst in einem Werk der Toyota-Gruppe erlebt habe, hätte Ohno sicherlich zufrieden schmunzeln lassen: In diesem Werk gab es eine ältere Dame, die mit einem Einkaufswagen die Kanban-Karten aus der Montage einsammelte. Man nannte sie nur die „Kanban-Oma“. Sie hatte die Aufgabe, diese Kanban-Karten zum „Kanban-Tower“ (Steuerungsbüro) zu bringen. Die Dame nahm ihre Aufgabe sehr ernst. Sie hielt auf die Minute genau an den Kanban-Briefkästen. Ein „junger Spund“, der seine Karten leicht verschmutzt und mit umgeknickten Ecken noch schnell in den Briefkasten warf, musste die Karten nach einer ausgiebigen Schimpfkanonade der „Kanban-Oma“ wieder entnehmen, putzen und dann persönlich zum „Kanban-Tower“ bringen. Verantwortung, Sorgfalt und Achtsamkeit sind Erfolgsfaktoren für das Kanban-System ebenso wie für alle Verbesserungsmethoden.
