„Menschenschmiede“ auf Japanisch: Hitozukuri

Bei Vorträgen und Seminaren zum Thema Lean und TPM wird in Deutschland seit einiger Zeit wieder der Mensch mehr in den Vordergr- und gestellt. „Der Mensch ist alles“, betonte Prof. Dr. Constantin May in seinem Vortrag anlässlich des TPM Forum 2012 in Stuttgart. Diese Ausrichtung auf den Menschen wurde und wird von Anfang an bei Toyota und allen erfolgreichen TPM-Anwendern gelebt und stark forciert.

Interpretiert man die Schriftzeichen, dann ist Hitozukuri also ein Prozess, bei dem Menschen, sprich Mitarbeiter, geformt werden. Der Arbeitsplatz als „Menschenschmiede“? Diese leicht martialische Vorstellung mag bei genauerem Hinsehen nicht mehr ganz so abstoßend wirken. Einige der Methoden, mit denen Toyota aus jungen Mitarbeitern die Mitarbeiter formt, die nötig sind, um das Unternehmen an der Spitze zu halten, sind bereits auch in der west­

Wußten Sie schon…

… dass das Wort Kaizen 1993 zum ersten Mal in einem nicht-japanischen Wörterbuch auftauchte? Es war die Ausgabe des „New Shorter Oxford Dictionary“. Darin wird Kaizen als kontinuierliche Verbesserung von Arbeitsmethoden, persönlicher Effizienz etc. als Unternehmensphilosophie definiert. Der Duden führt das Wort seit der 22. Auflage aus dem Jahr 2000 und definiert den Begriff als Unternehmensführungskonzept aus Japan, das auf einer Philosophie der ewigen Veränderung beruht.

lichen Welt bekannt. Ein wichtiger Leitspruch lautet „Frage nicht Personen, sondern frage den Genba.“ Unbewusst oder bewusst gibt ein Mitarbeiter oft nicht die ganze Wahrheit zu einem Vorfall bekannt. Ein Blick auf eine Maschine, ein fehlerhaftes Teil, die Situation vor Ort ist meistens viel aufschlussreicher als ein ellenlanger Bericht.

Auch hat sich folgende Vorgehensweise von Toyota schon in Europa herumgesprochen: Ein Vorgesetzter weist einen jungen Produktionsmitarbeiter an, sich 60 Minuten lang an einen bestimmte Ort in der Halle zu stellen und den dort ablaufenden Prozess genau zu beobachten, um Probleme aufzuspüren. Das noch „unverdorbene“ Auge des jungen Mitarbeiters wird so genutzt, um Missstände, für die langjährige Mitarbeiter betriebsblind geworden sind, aufzudecken.

Sichtbar beschrieben für alle Besucher des „Kaikan“ - einer Ausstellung über Geschichte und Produkte der Fa. Toyota in der Präfektur Aichi - ist die Philosophie, dass die Entwicklung der Menschen an erste Stelle steht: „Seit Menschen Dinge herstellen ist es unmöglich, Dinge zu produzieren bevor nicht die Menschen entwickelt wurden ...“

Andererseits kann der Vorgesetzte aus dem nachfolgenden Bericht ersehen, wie gut die Beobachtungsgabe seines neuen Mitarbeiters bereits ausgebildet ist, und darauf die Schulungsmaßnahmen aufbauen.

Es gibt weitere Ansätze, die bei uns noch nicht, oder nur wenig, bekannt sind. Fragen Sie in Ihrem Betrieb einmal Ihre Mitarbeiter, von wem sie ihr Gehalt bekommen. Die Antworten werden wohl von Abteilungsleiter bis Firmeninhaber reichen. Aber wird auch jemand darunter sein, der die richtige Antwort gibt? Nämlich: Vom Kunden. Schöne Produkte herzustellen erfreut zwar vielleicht die Firma, aber wenn sie den Kunden nicht erfreuen, egal ob hinsichtlich Qualität, Liefertreue oder Preis, dann wird sie König Kunde nicht kaufen. Mit dieser Sichtweise verändert sich die Einstellung der Mitarbeiter u.a. zu Themen wie Verschwendung und Qualität. Bei Toyota wird versucht, nie das Ziel der Bemühungen, die Zufriedenstellung des Kunden, aus den Augen zu verlieren. Dieses Ziel ist tief im Bewusstsein der Mitarbeiter verankert.

Rasches Handeln vor Perfektion

„Ab einer Erfolgsaussicht von 60 Prozent wird eine Idee umgesetzt“ ist ein weiterer wichtiger Leitspruch. Das betriebliche Vorschlagswesen hat in Japan, nicht nur bei Toyota, einen ganz anderen Stellenwert als z.B. in Deutschland. Ideen sind nicht nur willkommen, nein sie werden aktiv eingefordert und erwartet. Bei der Vielzahl der so generierten Vorschläge ist natürlich eine Priorisierung sinnvoll. Aber sobald ein Vorschlag nach einer ersten Bewertung eine Erfolgsaussicht von 60 Prozent oder darüber verspricht, wird er umgesetzt. Ziel dieser Regel ist es, zu raschem Handeln zu ermutigen. Hier greift auch die Philosophie mit ein, dass eine Maßnahme rasch, und nicht perfekt, sein sollte. Ein japanischer Berater erzählte während eines Rüstworkshops einmal von seinen Erfahrungen, die er als Berater weltweit sammeln konnte: Seine japanischen Kunden bekommen eine Aufgabe gestellt und machen sich sofort an die Arbeit, auch wenn noch nicht alle Einzelheiten geklärt sind. In US-amerikanischen Betrieben muss mindestens 50 Prozent klar sein, bevor Bewegung in die Mannschaft kommt. Und in Deutschland? Ohne 100-prozentige Sicherheit über Aufgabe, Vorgehen und Methode, sei es schwierig, Deutsche zum Handeln zu bewegen.

Kulturelle Unterschiede spielen bei der Umsetzung von TPM durchaus eine Rolle. Die Einstellungen der Mitarbeiter reichen von starker Ablehnung bis zu absoluter Begeisterung für die Kontinuierliche Verbesserung mit Wurzeln aus dem Fernen Osten. Daher sind sicherlich nicht alle Methoden, Ansätze und Philosophien 1:1 in Deutschland umsetzbar. Schließlich gilt es nicht, japanische Mitarbeiter für japanische Unternehmen zu formen, sondern Mitarbeiter mit zum Teil unterschiedlichen kulturellen Hintergründen für deutsche Firmen. Trotzdem sollte die Idee, Mitarbeiter stetig so zu fördern und weiter auszubilden, dass sie einerseits den größtmöglichen Nutzen für das Unternehmen bringen, aber andererseits ihnen auch die Möglichkeit gegeben wird, sich weiterzuentwickeln, nicht von der Nationalität der Mitarbeiter oder dem Standort eines Unternehmens abhängen. In Japan heisst es: Monozukuri ist Hitozukuri. Das bedeutet, es entsteht eine wechelseitige Wirkung durch die Entwicklung von Menschen (Hitozukuri) indem sie Dinge machen (Monozukuri) und sie dadurch wiederum in der Lage sind, noch besser zu werden oder neue Dinge zu kreieren.

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Wir stellen vor: Akira Ichikawa – eine japanische TPM-Karriere

Beim TPM-Forum 2012 berichtete Akira Ichikawa als Keynote Speaker über die Rolle von TPM im Hinblick auf Umweltthemen (s. auch S. 4). Ein guter Grund also, uns die Person näher anzusehen.

Akira Ichikawa ist Jahrgang 1951 und er schloss 1973 sein Studium der Elektromechanik ab. Seine erste Anstellung fand er in der Lebensmittelindustrie als Instandhalter. In dieser Funktion kam er schon nach wenigen Jahren mit dem JIPM (Japanese Institut of

Plant Maintenance) in Kontakt, bei dem er – auf eigene Kosten – TPM-Kurse besuchte. 1986 trat er dann diesem Institut bei und arbeitet seither für das JIPM als Auditor, Berater und Instruktor. In dieser Funktion hat er zahlreiche Beiträge in Fachzeitschriften und auch eigene Bücher veröffentlicht, sowie Lehrmaterialien für Kurse des JIPM.

Auf dem TPM Forum durfte ich Herrn Ichikawa sprachlich betreuen und hatte so die Gelegenheit, mich mit ihm über TPM auszutauschen und auch seine Begeisterung für TPM hautnah zu erleben. Für ihn war der Besuch in Deutschland , sein erster, sehr interessant, ebenso wie das TPM-Forum. Er betrachtete dies als eine Gelegenheit, TPM aus einem anderen, europäischen Blickwinkel zu sehen.

Mich persönlich hat Herr Ichikawa durch sein umfangreiches Wissen in vielen Bereichen der japanischen Industrie beeindruckt. Doch trotz seiner reichhaltigen Erfahrung als Berater und Lehrer hat er seine Wurzeln als Instandhalter nie vergessen und freute sich über rege Diskussionen mit Kollegen aus diesem Bereich. (Barbara Ölschleger)